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企業轉型與國際化演講
龍邦集團轉型歷程
2012-07-30
作者:李至春   編號:M0002   瀏覽數:2731

台壽保證券投資董事長

92年第十場11/13(四)晚上7:00-9:30

  過去大家對龍邦集團的印象大都是在房地產領域,但是近年來收購台灣人壽、阿波羅投信等大動作,加以台壽保股價在最近超越國泰金成為金融股龍頭,各方才開始注意到龍邦集團逐漸轉型為多角化經營。

  龍邦建設於77年間在中台灣成立,由於正逢「營建業成長期」,加上推案成功,使得龍邦建設以史無前例的速度在80年間上市,那時龍邦建設在中港路的兩棟37層花崗石玻璃帷幕大樓,幾乎是新聞局海外宣傳的固定圖像,那時的龍邦建設的聲望在房地產業界是如日中天。

  77年到78年期間,房地產業可說是暴利行業,一個案子推出後通常都會因市場熱銷而多次調漲價格,當時我在一個案子推出前就印好十種價目表,銷售到一定成數就調價,在市場一片大好、價格一日三市時,一個案子賺2、3億元是稀鬆平常的事。那時建商的操作手法是將土地價格高報7、8成,向銀行抵押貸款,不僅土地取得等於不要成本,連蓋樣品屋的錢都有了,工程款則以消費者繳交的工程進度款就足夠支付。說穿了,那時建商蓋房子幾乎都是利用土地擴張信用,一窩蜂搶建的結果造成房屋過度供給,為日後金融風暴埋下禍因。

  80年開始,台灣經濟環境出現明顯變化,產業外移日益嚴重,中部的工廠大多閑置,廠辦建物需求不再,住宅部分則因住屋自有率超過八成,且市場有太多餘屋未消化等因素,房地產榮景不再,我稱這段時間為「營建業飽和期」;龍邦建設也從此開始多角化經營,80年間在香港投資茂林控股公司準備進軍大陸,81年投資萬泰銀行、怡富證券,82年時轉投資國聯光電,並將工務部門獨立為啟阜建設工程公司,83年間投資建亞生化,84年在新加坡、馬來西亞各成立龍吉控股公司,85年成立益鼎創投,開始涉足創投業,86年投資橡榮電子。

  87年開始,營建業步入衰退期,同時間龍邦建設也開始跨足金融業,首戰就是收購台灣人壽,88年購併成德建設,91年買入阿波羅投信更名台壽保投信;未來預計透過水平整和購併證券業、投顧公司,垂直整合發展建築相關領域,成為一個跨金融、營建的產業控股集團。

  未來龍邦集團的經營將在相關法令通過後,循序漸進、多元發展的朝下列方向進行:在「控股公司法」通過後成為控股公司型態,在「企業併購法」通過後尋求與金融業合併轉型為金融集團,而具體的經營方針是採保守穩健做法,將負債比降至15%,並嚴格要求轄下公司提高獲利,對集團中經營不善的企業,採減資方式降低資本額,以追求獲利回饋股東,並積極積極培育新世代人才,進軍大陸與亞洲市場。

  龍邦集團在發展過程中,雖有投資成功的榮耀,但也有失敗的教訓,我認為失敗是人生必經歷程,只要記取教訓不再犯錯,失敗沒有什麼好隱諱的,因此願意在這裡將成功與失敗的例子提出與各位分享,先說失敗的個案。

  過去龍邦集團在景氣暢旺時看好硬板產業發展,轉投資PCB(玻璃纖維砂)上下游工廠,我們找了一個自國外學成回國的博士負責,由於當時營建本業蓬勃發展無暇他顧,因此充分授權,幾十億的投資案我們連工廠也沒去看過,完全聽任這位能說善道又體貼、客氣的人負責經營。後來這人跑了!我們去接收時才發現,工廠處於完全停擺狀況!而他的隻手遮天,讓我們的損失甚為慘重,以購買機器為例,他用買新機器的錢卻採購舊機器,光是那個案子,我們就虧掉十幾億元。

  這個案子失敗的原因是我們太信任人,沒有事前調查經營者品行,投資後又疏於管理,才讓事情不可收拾。事發後有討債公司與我們接觸,表明知道這人行蹤及逼迫他出面解決的方法,要我們委託他代為討債;但我們堅持以司法程序解決,最後一切如律師所預言,這人既不出面,名下財產也都脫產。經過這次事件,龍邦深自檢討、痛定思痛,將失敗原因列冊,不允許相同的事情再發生。   龍邦集團投資成功個案方面就以購併台灣人壽為例。龍邦集團在決定多角經營後就一直注意金融這個領域的投資機會,我們注意到金融商品賣的好不好,關鍵在通路,而目前各銀金融機構又銷價競爭,利潤微乎其微,但是保險業不一樣,保險公司的主要獲利來自於保戶續保,因此一家保險公司的獲利率在於續保率。大家知道,台灣人壽過去是省府的機構,主要保戶是公私立學校師生,續保率非常之高,變動非常之小,因此傳出要出售的消息時,我們就全力鎖定它是我們購併的對象,並在西爾頓飯店長期租一個房間,指派專人服務,方便台灣人壽員工來賣股票。

  購併台灣人壽成功的原因,來自於我們很清楚它的優勢及價值所在,像它的抵押貸款呆帳低,資金大都是購買公債,不像大部分的壽險公司持有很高水位的股票,在股市一路探底、公債利率水漲船高的這幾年裡,它成為一隻不折不扣的金雞母,最後能入主成功,我相信是因為我們比別人更為積極的態度。

  在購併台灣人壽後,我們也採取了若干變革措施,如重新裝潢辦公室,還有薪資福利調整等以激勵士氣;問我有沒阻力?當然有!像在調整薪資結構部分,我們把管理階層過高的薪資調降,將層基層員工,尤其是業務人員的獎金提高40﹪到100﹪,雖說是基於公平原則,且管理階層薪資調降後仍較同業平均水準為優,但是會沒有阻力嗎?還有我們讓不適任的人離開,會沒有反彈嗎?還好在我們充分給予機會,也顧及他們心理感受加以溝通說明後,逐漸排除內外在阻力,使公司經營漸上軌道,營運績效也出現大躍進。

  根據龍邦集團過去的投資經驗,我整理出投資前、投資後應注意事項供大家參考,投資前應注意事項有以下幾點:

  • 投資產業的前景應審慎評估與充分了解,可透過該產業專家和專業顧問公司的資料收集與分析。
  • 建廠與購置設備費用,投資前即有詳細細目與預算。
  • 了解生產設備的生產效率與良率,和耗費能源與維護成本的多寡,避免購置舊世代的生產設備。
  • 經營團隊品德與專業能力,應多打聽與掌握,就是要充分「識人」。
  • 經營團隊應同時具有技術操作、建廠能力、業務開發、財務操作、管理能力等才算完整。
  • 未來買家是誰?核心競爭力為何?競爭者實力為何?產品生命週期多久?產品創新力如何?銀行業對該產業的支持度?下游供應商談判力?技術勞工在那?國際性競爭力等?
  • 衡量自己財力,量力而為,切莫耗盡所有資源。
  • 凡事充分理智判斷,少感情用事,沒有根據與數據的口頭與書面承諾都不予採信。
  • 估算投資回收期多久?投資收益IRR低於10%即不投資。投資的流動性、安全性、收益性三者缺一不可。
  • 公司需靠政商勾結或股東份子複雜、有負面形象,和以上九點中的任何一點存有疑惑者即予放棄。
  • 衡量個人時間、精神、體力、健康和資源,可否承受多角化後的負荷。
  • 生意就是生意,不是搏感情的,沒有絕對把握的投資,縱使親朋好友邀約投資,也要勇於說:No。

投資後應注意事項有以下幾點:

  • 投資後管理依常規模式運作,董監事的功能要充分發揮,既然投資了就得撥時間瞭解管理。
  • 建廠與購置設備應全程控管,支出明細應每月提報。
  • 各種管理機制應建置(含各類財報) 。
  • 委任專業顧問公司或會計師事務所,每月做專案查核,並提書面報告。
  • 產業景氣狀況充分了解。
  • 經營團隊成員的私生活行為與品德操守,密切觀察。
  • 絕對不參與連帶保證。
  • 不可過分授權與信賴,隨時都有問號?包括用人政策!
  • 嚴控公司的信用擴張,負債過度與過度投資。
  • 發覺不對時應迅速拋股,保本或小虧皆可,絕不能手軟。
  • 投資新行業或經營新行業,應對該行業的專業知識努力充電和找尋可供參考的國際性資料。
  • 任何公司和產品都有生命週期,當公司進入高峰期即應獲利了結,至少也要將成本先行收回。

最後對於企業經營及這許多年來在商場的經驗,我有一些心得也希望跟各位分享:

  1. 盲目多角化和轉投資,會帶來災難。
  2. 投資已有基礎的公司,比投資新設公司成功率高8倍。
  3. 通貨緊縮年代,不具獲利的資產是無法取得社會大眾的青睞,能創造收益的公司或資產才有價值。
  4. 低利率、低成長的環境下,好的投資標的少之又少,如沙中挑金。
  5. 國人以往先購資產,再投資事業,然後再做退休養老計劃,這種思考排列,現在應該顛倒過來。
  6. 高學歷、高社會地位與道德標準並沒有劃等號,不要被這些人的抬頭唬著,凡事都應謹慎評估、小心求證。
  7. 不可用以往的成功經驗複製未來,應隨環境轉換,引用新的思維與邏輯。
  8. 多了解日本、美國的產業演變,十年前在日本發生的事,十年後依然在台灣發生。
  9. 留有現金也是一種投資,畢竟鈔票也是有價證券,最少會產生利息收入,在通貨緊縮的年代反而能增值。
  10. 「隔行如隔山」除非做好萬全準備,否則跨業經營,風險必定高。若要跨行經營先由小又簡單的行業開始,管理、技術、業務難度高的行業小心介入,除非對經營團隊有十足把握。
  11. .好的經營者是在找機會和人才,而這兩者是最難取得的。
  12. .依統計資料,新設公司尤其是科技產業,十年期間的存活率只有20%。

Q & A

Q:金融大型化是世界潮流,龍邦集團有無加入金控或成立金控的想法跟準備,其次是購併台壽保是一次成功經驗,有沒有打算依循這模式購併其他國營機構,如台鹽、台肥?
A:龍邦集團確實有在注意其他的投資機會,像台肥、台鹽都曾派員去了解過。我認為經營事業「人」最重要,國營事業尤其欠缺懂行銷的人才,只要在行銷上加以改造,國營事業應該都有不錯的轉型機會。投資國營事業,我最怕的是牽涉到政治問題,雖然現在龍邦集團有購併國營事業的經驗,也有很多對象和機會,但是現在政治環境不一樣了,下一步我會踏的非常謹慎。 是否成立「金控」一事,老實說曾有金控公司找我們結盟,但是被婉拒了。因為龍邦要走的是產業控股公司,是一條不一樣的「路」。

Q:請問如何組成一個可以充分授權的經營團隊,在人力資源方面要如何規劃?
A:經營企業能否完全授權要看經營團隊的心態是否認真,若採經營權與所有權分離的做法也不見得行的通,因為僅有經營權的人在關鍵時刻不一定願意扛責任,我就曾遇到過銀行要求背書時,董事長、總經理都閃人的情形。 我以一個例子說明經營者要有的擔當:若龍邦現在辦現增,每股35元,但市價僅33元,員工都不認,但經營者不能逃避,明知道認多少虧多少還是要扛下來。我認為一個經營者要有全力一搏的打算,最好這個事業是他身家性命的全部,去借款來投資的最好,因為只有這樣,他才會用心去拼,事業才能成功。

Q:如何去買到台壽保這隻金雞母?
A:金雞母不一定生金蛋,他有可能生下來的是鐵蛋!現在的台壽保與過去的台壽保在效率和態度上都不一樣,以公務人員心態經營事業是無法和民營事業競爭,像台塑加入油品市場,中油就必須在內部管控上改革一樣,我相信改革、競爭絕對是好事。

Q:日本很多壽險公司因為當初不動產景氣時,將資產高估,後來市場不景氣,利率走低,以致許多公司倒閉,你看台灣會不會走到那步田地?
A:日本壽險公司近來倒閉,是政府給予無法再負擔虧損的保險公司較為寬鬆的倒閉條件,好移轉給外資接手,這種讓倒閉公司跟其他同業有不一樣競爭條件的做法,會造成「劣幣驅逐良幣」的效果! 台灣前兩年其實也很危險,所幸政府採取優惠低利及土增稅減半等措施,讓房地產市場交投復甦起來,若沒有這沒有這些措施,房地產垮了,金融業也會垮掉。

Q:如何看待大陸的房地產市場?
A:我們還在觀望的原因是大陸政策說變就變,風險非常大!像1995年時朱融基突然採取宏觀調控,就讓很多房地產業者受傷,最近這波經濟復甦力道勁猛,溫家寶擔心貧富差距加大也想重施宏觀調控,但是這消息一傳出,大批港商就到北京陳情,國務院權威不再不可挑戰!我想就某個角度看,商人是政治走向民主的催化劑,唯有在走向資本主義的社會,商人的影響力才會愈來愈大。

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